Las restricciones por la pandemia también han dejado huella en el sector de los vinos y cavas y las principales bodegas catalanas han afrontado la situación. El consejero delegado de Codorníu, Sergio Fuster, explica como se han adaptado a los nuevos hábitos del consumidor. Se han cumplido ya sus 100 primeros días al frente de la compañía bodeguera más antigua de España, que incluye firmas como Raimat, Codorníu, Legaris, Bodegas Bilbaínas, Parxet, Tionio, Séptima, Abadia de Poblet, Scala Dei, Raventós de Alella, Portal de Montsant y Mont-Ferrant, entre otras. Con usted como primer ejecutivo del grupo, ahora controlado por el fondo Carlyle, la profesionalización ha llegado al máximo. ¿Cómo explicaría una bodega en manos de alguien sin experiencia en el mundo del vino? En el mundo del vino, como con cualquier otro producto dirigido al consumidor final, lo importante es entender las necesidades del consumidor y cómo satisfacerlas. Así, la gestión del negocio en el mundo del vino no tiene muchas diferencias con otros segmentos. Además, soy una pieza más en el engranaje del legado interno que tiene Raventós Codorníu, con un equipo repleto de expertos en el vino, los mejores de España, con una larguísima tradición y pasión por lo que hacen. ¿Qué proyectos tiene para la firma? El cava y los vinos tienen muchísimo que ofrecer al consumidor porque son categorías muy dinámicas y muy bien posicionadas en las nuevas tendencias mundiales de consumo de bebidas con menor grado alcohólico y de azúcares. Tendencias que comparto personalmente y ello es muy importante porque creo en el producto del grupo en que participo y creo en el futuro de estas categorías. Además, la innovación tendrá que jugar un rol muy destacado y fundamental, tanto en producto como en momentos de consumo. Todos los enólogos me han explicado que el cava es el producto que mejor va con todas las comidas, sin embargo, tendemos a identificarlo como una bebida de celebración, de fiesta, pero tiene cabida en otros momentos. En eso se ha basado la campaña de estas Navidades 'Vivir para celebrar'. Sí, transmitimos la idea que todos hemos hecho nuestra a raíz de la pandemia: la necesidad de celebrar los pequeños momentos de la vida, no solo la Navidad. Por eso presentamos el cava como un pequeño lujo que se puede disfrutar cada día. ¿En el fondo no es también una respuesta a la introducción en el mercado de bebidas que pueden hacer la competencia al cava, como es el caso del prosecco ? No vamos a desarrollar la categoría del cava en contraposición a otros productos porque tienen poco peso en el mercado español. Nuestra estrategia se basa en la calidad, porque somos los padres del cava y tenemos mucha responsabilidad en proteger su calidad y su desarrollo. La estrategia de ayudar al consumidor a descubrir el placer del cava fuera de las Navidades ya se trabajaba desde hace tiempo, pero ahora la ejecutaremos con mayor intensidad. Pero no se trata solo de la competencia en el mercado español, también la hay en Italia, Alemania o el Reino Unido. Es cierto que el rol del cava y de los espumosos en general es distinto fuera de España, en el sentido de que no está tan posicionado como un producto para celebraciones navideñas, pero ha sido así siempre. Pero competiremos en ese marco, sin problema. Porque la percepción del consumidor respecto a la calidad es muy diferente, por ejemplo, entre un cava y un prosecco . Primar la calidad es una de las recomendaciones del Consejo Regulador del Cava y una prioridad para Raventós Codorníu. Entonces ¿Cómo explica que vuelvan a producir marca blanca para el Reino Unido? En los negocios a la hora de hacer estrategias comerciales con la gran distribución existen diferentes formas de conseguir su apoyo comercial. Nuestro eje estratégico no es la marca blanca, pero existen casos en los que para potenciar tus marcas necesitas tener un acuerdo de portafolio estratégico con determinados clientes. En este sentido, contemplamos cualquier posibilidad que nos permita ganar en posicionamiento de nuestras marcas. Esta casa ha hecho marca blanca históricamente y ahora también. No es el centro de nuestra estrategia, pero se hace considerando que este tipo de acuerdos finalmente beneficia a nuestro portafolio que es el que lleva la marca Codorníu y siempre con una diferencia de calidad muy sustancial. ¿Habrá marca blanca en otros mercados? Nuestra estrategia es ser líder mundial en cavas y vinos y en cada caso analizaremos las oportunidades que se presenten para conseguirlo. Ninguna puerta está cerrada. ¿La situación generada por la pandemia ha modificado sus estrategias? No de manera significativa. Y por descontado que la marca blanca no tiene que ver con la pandemia, viene de antes, es parte de una estrategia más amplia de cara a fortalecer acuerdos y convertirnos en líderes con nuestras marcas. En momentos de crisis económica no es tan obvio asumir que lo que más se vende es lo más barato. ¿Qué impacto ha tenido la pandemia en la evolución de las ventas? En situaciones de crisis existen movimientos muy interesantes. Van en función de las categorías y segmentos de producto, pero algunos de ellos se consideran pequeños lujos y sorprendentemente muestran muchísimo crecimiento. ¿Por qué? Porque existen otro tipo de lujos más grandes que evidentemente el consumidor no se puede permitir a causa de la crisis económica. Un producto como el cava y con un portafolio como el de Raventós Codorníu -con un rango que va de los cinco a los 20 euros de la gama alta- podemos darnos pequeños caprichos, incluso en mayor medida que antes de una recesión. Por ello, en los primeros meses de la pandemia no se han vendido los cavas más baratos, sino todo lo contrario. Las ventas se han movido en la parte media y media-alta que relativamente han ganado más cuota. En categorías como cava y vino se produce una tendencia a la premiumización con este fenómeno: darse un caprichito. ¿Qué incremento de ventas han tenido y ha compensado los cierres del canal Horeca? Sin describir en detalle la estructura económica del grupo, han subido las ventas en la distribución, pero no compensa la pérdida en la hostelería, a la que apoyamos y apoyaremos de manera mucho más agresiva cuando se realice la reapertura total. ¿Qué previsiones tienen para el cierre de la campaña de Navidad? Un estudio reciente evidenciaba que todos estamos más deseosos que nunca de celebrar porque lo que necesitamos ahora es un poco de optimismo y empezar a ver la luz al final del túnel. Sin duda, el consumo estas navidades ha sido muy distinto, con un incremento del consumo en el canal de alimentación. Somos optimistas con el balance final de la campaña de Navidad, pero independientemente de lo que resulte, esta campaña va a ser una anécdota en el plan estratégico de esta compañía. Lo más importante para nosotros es preparar la compañía para lo que viene después. ¿Y qué debería venir después? Raventós Codorníu tiene una estructura muy saludable en la que subidas o bajadas temporales no cambian quien somos, ni lo que hacemos. Soy optimista de cara al año que viene. Si todo va bien, en unos meses habremos olvidado la pandemia y sus consecuencias. Como CEO de esta compañía, la prioridad número uno es proteger la estabilidad de todas las familias que dependen de esta industria durante estos meses y en el futuro, y la prioridad número dos, es prepararnos para lo que vendrá después, porque Codorníu ha estado en los últimos 500 años, pero debe estar 500 años más. ¿En qué basa su moderado optimismo? Hay una diferencia muy importante entre esta crisis económica, derivada de una crisis sanitaria, con la situación económica y financiera de 2008, donde los problemas económicos eran estructurales. Antes de la irrupción de la pandemia, el mundo y España mostraban una tendencia económica ascendente y los factores que lo motivaban estarán ahí después de la pandemia. Aunque habrá algunos sectores, los más afectados, que tardarán más en recuperarse. ¿Qué previsiones tienen para el ejercicio que cerrarán en junio de 2021? La volatilidad actual hace muy difícil hablar de números. La forma en la que las compañías ven los cierres -tanto si es año natural como fiscal- es una foto, pero no cambia ni su estrategia ni su integridad económica. Nuestra foto particular de este ejercicio estará influenciada por el Covid, pero si lo analizamos por trimestres vamos a ver la misma evolución que en 2019 o que otras compañías del sector. Y por la misma razón, el ejercicio 2021-2022 será más beneficioso. Pero han llegado a 2020, dos años después de la venta mayoritaria a Carlyle, con unos resultados positivos muy ajustados. Sin comentar los resultados en detalle, la compañía estaba en positivo cuando yo me incorporé en septiembre y, a pesar de la situación que ha generado el Covid-19 y que la pandemia pueda alargarse a los próximos meses, prevemos cerrar el ejercicio en positivo. El trabajo a corto plazo es proteger la integridad financiera de la compañía y garantizarlo para todas las familias que dependen de ella directa e indirectamente. Hay palancas que se pueden tocar. ¿Eso implica desinvertir? No. Estamos invirtiendo más que nunca, por ejemplo, en publicidad. Además, existen otras palancas internas en cuanto a líneas de costes y de gestión que se pueden manejar sin influenciar directamente en el negocio, pero protegiendo a la gente que trabaja en esta casa. Porque los negocios van y vienen y hay movimientos puntuales, pero la gente siempre está ahí y es la que nos ayudará a salir de esta situación. ¿Cuál será la estrategia internacional del grupo? La estrategia de expansión internacional será muy agresiva y mucho más ambiciosa de lo que ha sido en el pasado. Pandemia incluida, estamos satisfechos de la posición que tenemos en 55 países en los que estamos y con muchas oportunidades de crecimiento. Norteamérica, en general, y Asia, con China y Japón, y mercados europeos como UK tienen un gran potencial en el que vamos a focalizarnos. Nuestra progresión en los últimos meses en estos mercados ha sido muy alta. ¿En vinos, Raimat será el buque insignia de Raventós Codorníu? En el mundo de los vinos, esta casa tiene varios buques insignia... Viña Pomal, Raimat, Legaris... Todas estas marcas tienen tamaños muy significativos en diferentes países. Es cierto que con Raimat hemos iniciado una estrategia a corto plazo como marca estratégica, pero no es la única. Con Raimat estamos muy orgullosos del posicionamiento de sostenibilidad, de marca enfocada al segmento ecológico y orgánico del producto. Es como el cierre a todo el ecosistema de manera que nosotros tengamos una producción sostenible que potencie la naturaleza. En este sentido, la creación de un parque natural para permitir el acceso público de manera gratuita con diferentes actividades porque es digno de verse. Pero Viña Pomal es el rioja más antiguo de España, y es tanto o más buque insignia que Raimat o Legaris, o Artesa en California y Séptima en Argentina. El porfolio de cavas y vinos de Raventós Codorníu es excelente y esta es una de las razones por las que salté a este proyecto, por su gran potencial de marca. Relacionados Raventós Codorníu refuerza la dirección para acelerar su cuota digital Codorníu, el legado de casi cinco siglos de maestría enológica Carlyle compra Parxet y nombra a Raventós Basagoiti al frente de Codorníu Carlyle se hace con Codorníu tras elevar su valoración a 390 millones